當(dāng)前種子經(jīng)銷商面臨的困惑與出路

經(jīng)銷商到底是不是搬運(yùn)工
在大多數(shù)種子企業(yè)的新品上市計(jì)劃中，免費(fèi)示范或通路促銷是必不可少的主要內(nèi)容，怎樣在上市之初充分調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商和鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商的經(jīng)銷意愿成了產(chǎn)品能否上市成功的關(guān)鍵之著。
　　
考查一下國(guó)內(nèi)種子企業(yè)的銷售費(fèi)用會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)每年投入于示范種子（免費(fèi)）和通路的促銷費(fèi)用(頂金優(yōu)惠、觀摩會(huì)費(fèi)用、返利等)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的促銷投入，廠家一再讓利、費(fèi)盡心機(jī)的也是如何確保產(chǎn)品的價(jià)格秩序讓各級(jí)老板都能賺到錢——只要每位通路老板都愿意賣我的產(chǎn)品，銷售量就會(huì)節(jié)節(jié)上升！
　　
某世界領(lǐng)先種子企業(yè)初進(jìn)入中國(guó)，按照以往的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，在大筆投入市場(chǎng)推廣費(fèi)用的同時(shí)跳過流通主渠—鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售商，迅速斥巨資進(jìn)行村級(jí)網(wǎng)絡(luò)組建，將產(chǎn)品直接從廠家分銷至零售店，意圖貫徹“通路扁平化，增加廠方市場(chǎng)掌控力”的營(yíng)銷思路。市場(chǎng)教育了這些洋專家，在虧損多年之后該企業(yè)不得不調(diào)整營(yíng)銷方向，將主要精力放至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)上去。通過廣泛設(shè)立經(jīng)銷點(diǎn)來擴(kuò)大產(chǎn)品的覆蓋面，最終取得成功。至于廠方的直銷隊(duì)伍，依然設(shè)立，不過這支隊(duì)伍的任務(wù)不再是以銷售產(chǎn)品為主導(dǎo)，而是以提高鋪貨率，增強(qiáng)產(chǎn)品的終端陳列、生動(dòng)化表現(xiàn)為主要目標(biāo)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在種子的銷售旺季，該企業(yè)斥巨資組建的廠方直銷隊(duì)伍所銷售的產(chǎn)品占該企業(yè)整體銷售額的5%弱，經(jīng)銷、批發(fā)環(huán)節(jié)的建設(shè)，使該企業(yè)增加了95%的銷量！
　　
為什么中國(guó)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售商通路如此重要？

受經(jīng)濟(jì)、文化、商業(yè)機(jī)制導(dǎo)入時(shí)限等因素的制約，中國(guó)的消費(fèi)者不夠成熟理性，品牌忠誠(chéng)度不高，容易受廣告宣傳的影響——市場(chǎng)上廣告什么(實(shí)際是商家想賣什么)我就買什么！這一行的“老法師”都明白，想一個(gè)產(chǎn)品快速上市成功，一是要迅速形成有視覺震撼效果的品種示范——?jiǎng)?chuàng)造觀摩會(huì)條件；二是要維持著這種條件，維持品種好賣、流行趨勢(shì)。
　　
但是，在中國(guó)地域廣闊，適應(yīng)品種種植條件眾多，真正有購(gòu)買能力的消費(fèi)群并不集中，深度營(yíng)銷剛剛被廠家接受，很大一塊銷量來自于數(shù)以千萬計(jì)的小零售店�？繌S家的力量去對(duì)這么多售點(diǎn)管理，并維持物流，一定會(huì)“賠死”。沒有各級(jí)經(jīng)銷商的踴躍參與，廠家不可能創(chuàng)造銷量、維持銷量！
　　

這也就是國(guó)內(nèi)種子市場(chǎng)的特點(diǎn)。
1、消費(fèi)者不夠理性，市場(chǎng)上廣告什么就買什么。
2、售點(diǎn)分散，不靠鄉(xiāng)鎮(zhèn)環(huán)節(jié)的力量沒辦法覆蓋銷量的主要來源，數(shù)以千萬計(jì)的終端售點(diǎn)，更無法創(chuàng)造流行來引導(dǎo)消費(fèi)者。
廠家想立足于市場(chǎng)，必須將產(chǎn)品通過經(jīng)銷商、鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商分銷，擴(kuò)大產(chǎn)品的覆蓋面，能否有效于通路合作調(diào)動(dòng)各級(jí)經(jīng)銷商的積極性，很大程度上決定了企業(yè)能否生存——在中國(guó)，通路的力量不可回避，不可阻擋，無法替代！
　　
正是由于廠家的這種需求奠定了鄉(xiāng)鎮(zhèn)商、經(jīng)銷商的生存基礎(chǔ)和商業(yè)價(jià)值。
經(jīng)銷商的價(jià)值其實(shí)并非銷售，產(chǎn)品從廠倉(cāng)搬到經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)、搬到終端售點(diǎn)倉(cāng)庫(kù)，實(shí)際上只是一個(gè)庫(kù)存的轉(zhuǎn)移，并未形成實(shí)際銷售。經(jīng)銷商的職責(zé)正是物流的拓展，實(shí)現(xiàn)終端售點(diǎn)的配送、分流過程。
　　
有些經(jīng)銷商抱怨經(jīng)銷利潤(rùn)低時(shí)說：“我們這些人出的是牛馬力，掙的是分分錢，做的是搬運(yùn)工的活，賺的也只是一點(diǎn)可憐的搬運(yùn)費(fèi)”。
　　
不幸言中！從社會(huì)分工的角度來看，經(jīng)銷商也正是商業(yè)流通中的搬運(yùn)工，價(jià)值在于分流而非銷售，所謂分銷，分是目的，銷是形式。

為什么經(jīng)銷商的日子越來越難過？
時(shí)勢(shì)造英雄。
不少商戶憑當(dāng)年膽子大、下手早、吃苦多進(jìn)入種子經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下享受差價(jià)利潤(rùn)，很快脫貧變成大戶，到了今天手上有幾百萬上千萬的資金，十幾個(gè)品牌的代理權(quán)，有人、有車、有錢，卻發(fā)現(xiàn)生意一天比一天難做，錢一天比一天難賺。
　　

什么原因？
其一，制造商的需求已經(jīng)發(fā)生了變化。
《種子法》頒布以前，種子市場(chǎng)只有一家種子公司控制著銷售，對(duì)經(jīng)銷商的要求只有三點(diǎn)：接貨、回款（有時(shí)是賒賬）、把貨發(fā)給下游的鄉(xiāng)鎮(zhèn)種子站。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成熟，尤其是國(guó)際知名企業(yè)的進(jìn)入，導(dǎo)入了高水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段，種子企業(yè)紛紛開始強(qiáng)調(diào)終端銷售，密集分銷也成了大家“追捧”的營(yíng)銷改革方向。從最早的代理制到后來的經(jīng)銷制、助銷制再到密集分銷、設(shè)經(jīng)銷戶，乃至最后廠方直接設(shè)辦事處和銷售分公司，種子企業(yè)的手越伸越長(zhǎng)，經(jīng)銷商的壟斷經(jīng)銷區(qū)域越來越小，壟斷經(jīng)銷的優(yōu)勢(shì)越來越弱，廠方的密集經(jīng)銷思路搶走了經(jīng)銷商的財(cái)路！
　　

其二，流通行業(yè)的結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。
　　多年來，中國(guó)種子市場(chǎng)的銷售主渠道是種子公司、農(nóng)技三站站和個(gè)體經(jīng)營(yíng)。
　　而種子公司在流通渠道的上游，鄉(xiāng)鎮(zhèn)種子站、終端售點(diǎn)在這里拿貨，農(nóng)民的計(jì)劃性購(gòu)買——全部購(gòu)買也在這里實(shí)現(xiàn)。
　　而種子市場(chǎng)開放后，個(gè)體經(jīng)銷商的崛起，市場(chǎng)上品種多、價(jià)格低，但信譽(yù)差，服務(wù)差、環(huán)境差、品種質(zhì)量無保障。
　　市場(chǎng)再不是風(fēng)景這邊獨(dú)好的龍頭老大，把握流通渠道最上端的優(yōu)勢(shì)逐漸消失，市場(chǎng)地位岌岌可危。
　　制造商“過河拆橋、背信棄義”、個(gè)體“來勢(shì)洶洶、橫刀奪愛”！
　　新的市場(chǎng)游戲規(guī)則給經(jīng)銷商提出了新的生存課題。
　　前有強(qiáng)敵（制造商的密集分銷直營(yíng)政策），后有追兵（異軍突起的個(gè)體和連鎖及郵政物流渠道），我們以后怎么辦？

經(jīng)銷商商請(qǐng)反省自己的健康狀態(tài)！
在營(yíng)銷界摸爬滾打了這么多年，看到很多經(jīng)銷商從興盛到衰落，而另一部分經(jīng)銷商卻日漸興旺的例子，奧妙何在？
　　為什么有些大戶已有十幾年的經(jīng)銷歷史、資金充裕，生意卻一天比一天蕭條？
　　為什么有些商戶入市時(shí)間短，資金相對(duì)薄弱，卻做的有聲有色，財(cái)源滾滾？
　　差別只有一個(gè)：意識(shí)！不同的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)思想就會(huì)產(chǎn)生不同的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，不同經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的商戶在遇到市場(chǎng)風(fēng)暴時(shí)自然會(huì)有不同的命運(yùn)。
　　

目前經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)大致分為以下幾種：
一、按經(jīng)營(yíng)理念分類
　　
1、當(dāng)年之勇型
　　我入這一行當(dāng)經(jīng)銷商已經(jīng)十幾年了，這么多年下來，現(xiàn)在手里有人、有車、有錢，我的網(wǎng)絡(luò)很大（實(shí)際上是在周邊各縣各市認(rèn)識(shí)幾個(gè)大戶）。前幾年生意做的輕松，廠里貨來了，打幾個(gè)電話，周邊市場(chǎng)的大戶就能開著車上門提貨。由于資金大(一次提貨量大)手中大客戶多(入行早)，曾倍受廠家青睞！這幾年廠里把我的下線市場(chǎng)客戶都挖走了。讓我做終端？不做！咳！生意越來越難做，大廠家紛紛跟我拜拜，我只能去找到些實(shí)力不夠，不能精耕市場(chǎng)要靠大區(qū)代理商賣貨的廠家合作了，反正錢我有的是，還怕沒人找我？
　　
2、被動(dòng)接受型。
　　現(xiàn)在不一樣啦！廠家要的不僅是銷量，還有鋪貨率、生動(dòng)化，還要開發(fā)外圍市場(chǎng)擴(kuò)大覆蓋面！
　　說實(shí)話，我知道做終端、做零店能促進(jìn)市場(chǎng)成長(zhǎng)。
但我得算算自己的帳�。�
　　跑零店！做終端？可以！你廠家得給支持��！說到底產(chǎn)品是你的，不是我的，終端費(fèi)你廠家要掏，零售店我可以送貨，但一次要不夠五箱我劃不來去送——除非你給我配送補(bǔ)助！我出力不怕，但我做生意為的是賺錢——不見兔子不撒鷹，算盤子一撥拉，沒利潤(rùn)的買賣堅(jiān)決不做！
　　不過要想在批發(fā)市場(chǎng)上立足，還就得代理廠家的牌子，在這一行想做大必須靠廠家扶持，所以有時(shí)候廠家追的緊了我也得鋪鋪貨，送送貨做做樣子，過的去就行了！沒必要那么實(shí)在！
　　
3、主動(dòng)進(jìn)取型
　　現(xiàn)在不一樣啦！廠家的手越伸越長(zhǎng)，靠以前走大戶是不行啦，現(xiàn)在你必須手里有幾千家零售店的網(wǎng)絡(luò)，再跟當(dāng)?shù)氐拇筻l(xiāng)鎮(zhèn)零售商、村級(jí)網(wǎng)絡(luò)固定業(yè)務(wù)來往，才有籌碼跟廠家討價(jià)還價(jià)，這一方面我已經(jīng)下了不少功夫，專門招人跑不同渠道：有鄉(xiāng)鎮(zhèn)業(yè)務(wù)組、還有村級(jí)業(yè)務(wù)組、還有專門跑外縣的！識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰，廠家越來越重視終端表現(xiàn)已成定局了，只要下個(gè)狠心哪怕賠上一兩年，把這些售點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)都抓到手里，再不斷維護(hù)，以后這個(gè)市場(chǎng)老大可就是我了，現(xiàn)在苦點(diǎn)兒，賠點(diǎn)沒關(guān)系，要緊的是以后有飯吃，想做的更穩(wěn)更大，就得下點(diǎn)本錢打基礎(chǔ)！
　　

二、按管理狀態(tài)分
1、夫妻店型
　　根本沒有庫(kù)存管理，庫(kù)房也亂七八糟，過幾天一看庫(kù)存，哎喲！空了一半了，好！去進(jìn)貨！進(jìn)什么貨？進(jìn)多少？也沒個(gè)準(zhǔn)數(shù)兒！反正做了這么多年生意，心里大概有了譜，跟著感覺走！貨進(jìn)回來往庫(kù)里一扔，然后就賣貨！一清理庫(kù)房，啊呀！玉米品種都斷貨好幾天啦！糟糕！這還有幾箱棉種還沒賣完了！哎！下次注意，下次注意！
　　賣的怎么樣？就那樣兒啦！一年大概賣多少錢我知道，但每天每個(gè)品種賣多少？利潤(rùn)率是多少？就不知道！反正錢都是我們兩口子管，賣貨收錢往抽屜里一扔，到時(shí)盤賬看是賺是賠就行了！誰(shuí)有功夫天天算細(xì)帳。帳款？有！但不多，我很少給別人賒銷，寧可少做生意，我也懶得冒那個(gè)險(xiǎn)，費(fèi)那個(gè)心思，就這還白扔了好幾萬呢？　
　　業(yè)務(wù)員？有兩個(gè)，一個(gè)是我侄子，一個(gè)是我外甥，請(qǐng)別人不放心，但這兩個(gè)家伙也不老實(shí)，出去送貨凈跟人家吵架，還拿我的貨換煙抽，唉，頭痛！
2、事必躬親型
　　累呀！這么大的生意就忙了我們倆，我老婆是庫(kù)管，兼會(huì)計(jì)，兼出納，我天天坐店，聯(lián)系業(yè)務(wù)招呼客戶。
　　庫(kù)管管什么？招呼廠家的車下貨，留心庫(kù)房斷貨呀！平時(shí)從倉(cāng)庫(kù)往店頭拿貨誰(shuí)去？有時(shí)是我們自已去，有時(shí)讓店里的伙計(jì)去，丟貨？他敢！！偷也只敢偷一兩袋，多了我肯定能發(fā)現(xiàn)！出庫(kù)單？入庫(kù)單？沒有，咱不搞那些虛套子。
　　會(huì)計(jì)管什么？管錢呀，每天賣貨記流水帳，晚上點(diǎn)錢存起來，進(jìn)貨時(shí)拿錢記大帳。收支兩條線？利潤(rùn)報(bào)表？唉，哪有那功夫。
　　我干什么？聯(lián)系業(yè)務(wù)呀，四鄰八鄉(xiāng)的客戶都認(rèn)我，給誰(shuí)多少價(jià)我最清楚，別人不行，我老婆更不行，這家伙老跟人吵架，人家不認(rèn)她。
　　業(yè)務(wù)員？有！好幾個(gè)呢！有親戚也有招來的，我對(duì)他們可不錯(cuò)，管吃管住，有底薪，另外賣1千元錢我給提成5元，不拿錢來刺激不行！這幫家伙就見了錢跑的快。
　　帳款，別提了，前幾年貪功冒進(jìn)，放出去幾十萬的帳，現(xiàn)在只剩一堆欠條了，帳款追討？哪有那么容易呀！帳款分析？唉！欠條一大堆，具體哪個(gè)人欠的長(zhǎng)哪幾個(gè)人欠的短，我也記不住了。反正要一分是一分吧，哎，以后決不辦這傻事了。
　　為啥這么累，不雇人干呢？唉，咱這么小個(gè)店擺什么譜嗎？再說了，錢呀，貨呀的，交到外人手里，能放心？
3、企業(yè)化管理型
　　我跟廠家打交道一是做生意，二是跟人家學(xué)，學(xué)人家怎么開拓市場(chǎng)，怎么管人，怎么管貨、怎么管錢。
　　我店不算大，可是總有一天要把他做大。
　　我早就開始企業(yè)化運(yùn)作了。
　　我這兒有庫(kù)管、有財(cái)務(wù)、有銷售經(jīng)理，每項(xiàng)制度健全、報(bào)表系統(tǒng)嚴(yán)密、嘿嘿！都是慢慢學(xué)的。為這我還專門從××廠家挖了一個(gè)人過來。
　　
現(xiàn)在我干什么？
　　當(dāng)老板��！大事我參與，平時(shí)他們就自己運(yùn)作了，銷售有銷售經(jīng)理，出貨有庫(kù)管，當(dāng)天營(yíng)業(yè)額當(dāng)天交給出納，會(huì)計(jì)有帳，給哪個(gè)客戶放欠款，財(cái)務(wù)先找我批，然后按我批的欠款最高額和最長(zhǎng)時(shí)間給他批賒銷出貨單……我出去一兩個(gè)月店里出不了大亂子。
　　我出去干什么？學(xué)習(xí)呀，拓展其它市場(chǎng)�。∪珖�(guó)走走看還有沒有什么新產(chǎn)品，新項(xiàng)目可以做啊！
　　問我感到最主要的是什么？管理！不管你是大公司還是小企業(yè)，管理是關(guān)健，管理是生存問題也是發(fā)展問題，我的心思一半在尋找新的商機(jī)，另一半還在加強(qiáng)管理上！
　　

以上幾種類型，誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣顯而易見。
　　捫心自問，對(duì)號(hào)入座看看自己的經(jīng)營(yíng)、管理處于哪種狀態(tài)，再對(duì)照一下同行中的領(lǐng)先者，差距不難找到。
　　想知道自己的批發(fā)部三年五年以后是逐漸興旺還是被淘汰嗎？審視一下自己現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，反思一下自己的經(jīng)營(yíng)思路在向哪個(gè)方向發(fā)展——結(jié)果其實(shí)已經(jīng)昭然，未來之路決定于今年明年做的事情。
　　營(yíng)銷永遠(yuǎn)是有因有果的行為，思路不同出路就不同。
　　渾渾噩噩過日子，走一步看一步不行。坐憶當(dāng)年風(fēng)流，牢騷滿腹，怨天尤人也沒用。游戲規(guī)則的轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)誰(shuí)也阻擋不了，逃避不了。想有飯吃，想做大，想做好，要害的是你能否真的接受這些觀念，改變自己的意識(shí)并付諸于行動(dòng)。

搞清楚自己是誰(shuí)？想想自己該往哪里去！
首先讓我們回顧一下上面的內(nèi)容：
　　經(jīng)銷商商是什么？——從社會(huì)分工的角度來講，經(jīng)銷商就是搬運(yùn)工，其工作目的在于分流配送而非銷售。
　　經(jīng)銷商的職責(zé)是什么？——是將產(chǎn)品從制造商倉(cāng)庫(kù)搬到方便消費(fèi)者購(gòu)買的地方。
　　經(jīng)銷商的生存基礎(chǔ)是什么？——中國(guó)通路特有的售點(diǎn)分散的特點(diǎn)，以及制造商要將產(chǎn)品“搬運(yùn)”至售點(diǎn)實(shí)現(xiàn)實(shí)際銷售的需求。
　　
經(jīng)銷商的生存基礎(chǔ)發(fā)生了什么變化？——通路特點(diǎn)發(fā)生了變化，各種經(jīng)銷商等異軍突起，其銷量和市場(chǎng)占有率迅速飚升。制造商的需求也發(fā)生了變化，紛紛執(zhí)行密集分銷直營(yíng)政策，取消大戶代理制，同時(shí)對(duì)終端建設(shè)的重視程度日漸加強(qiáng)。
　　

經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀如何？——一部分商戶積極響應(yīng)生存環(huán)境變化，走出店堂做行商，構(gòu)建終端銷售網(wǎng)絡(luò)并提升自身管理素質(zhì)，內(nèi)部深挖潛力，外部尋找商機(jī)。另一部分被動(dòng)接受環(huán)境對(duì)自己的驅(qū)動(dòng)。還有一部分客戶仍躺在以往的老黃歷里，滿腹心酸、兩泡淚水、指責(zé)市場(chǎng)不公平。
　　
身為經(jīng)銷商戶，面臨生存環(huán)境的變化，首要任務(wù)是搞清楚自己是誰(shuí)（自己的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀），自己打算往哪里去（市場(chǎng)環(huán)境的分析和自己的重新定位）。出路何在、機(jī)遇何在，其實(shí)市場(chǎng)已經(jīng)指明。
1、終端建設(shè)
密集分銷已成為各廠家市場(chǎng)角逐的必經(jīng)之路，產(chǎn)品終端表現(xiàn)將是各廠家以后的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。種子企業(yè)將不再需要經(jīng)銷商做大區(qū)代理，而更多的希望寄托在廣設(shè)經(jīng)銷戶、密集分銷、強(qiáng)化終端管理、爭(zhēng)奪終端市場(chǎng)空間（鋪貨、陳列、廣告、示范、觀摩）的方向上。經(jīng)銷商靠壟斷經(jīng)營(yíng)、走大戶、吃差價(jià)的生存方式已成歷史，而對(duì)終端市場(chǎng)的直接掌控能力，將成為經(jīng)銷商和種子企業(yè)談判的必備籌碼。經(jīng)銷商欲在明天的市場(chǎng)上不被種子企業(yè)拋棄，不被同行淘汰，自身終端網(wǎng)銷建設(shè)是必經(jīng)之路。
　　
終端建設(shè)，從開發(fā)到管理到形成固定的網(wǎng)絡(luò)需要很大的投入和較長(zhǎng)的時(shí)間，這個(gè)過程中也許經(jīng)濟(jì)效益不佳，但這是對(duì)企業(yè)未來核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的一種投資，是一個(gè)必然經(jīng)歷的過程，在這個(gè)過程中需要勇氣、需要恒心、更需理智和決心——因?yàn)檫@是市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展的要求，無法回避。

2、正視周邊市場(chǎng)的開發(fā)
經(jīng)銷商不能局限于自己所在的市場(chǎng)，也不能把拓展周邊市場(chǎng)理解為找?guī)讉�(gè)大戶做下線。廠方是在奉行深度分銷政策，但能夠全面精耕市場(chǎng)，在所有三、四級(jí)市場(chǎng)、農(nóng)村市場(chǎng)都執(zhí)行深度分銷，廣開經(jīng)銷戶，甚至設(shè)直營(yíng)辦事處、分公司的企業(yè)畢竟不多，大多數(shù)廠家還是需要經(jīng)銷商來覆蓋農(nóng)村市場(chǎng)。所不同的是廠家現(xiàn)在要求的已經(jīng)不僅是銷量，更多的是終端表現(xiàn)！所以，對(duì)周邊市場(chǎng)的開拓，要做到：
　　1)尋找當(dāng)?shù)氐暮献骰锇樽龉潭ǖ南戮�分銷商，幫自己管理市場(chǎng)；
　　2)自己的業(yè) 務(wù)人員對(duì)該市場(chǎng)形成固定拜訪；
  　3)對(duì)該市/縣各渠道重點(diǎn)客戶熟悉；
　　4)能協(xié)助該下線分銷商管理市場(chǎng)，掌握終端。
　　真能做到這幾點(diǎn)你才算掌握了周邊商場(chǎng)。也許因此——你就能更多的保留（或爭(zhēng)取到新的）大區(qū)代理權(quán)。
3、郵政物流、農(nóng)資連鎖和合作社渠道的競(jìng)爭(zhēng)力
　　合作社將成為重要的零售業(yè)態(tài)，國(guó)外市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)的發(fā)達(dá)城市已經(jīng)驗(yàn)證了這一規(guī)律。能否在上述渠道擁有自己穩(wěn)定強(qiáng)大的客戶網(wǎng)絡(luò)，良好客情關(guān)系和有力的業(yè)務(wù)部隊(duì)，對(duì)于經(jīng)銷商以后的銷售成長(zhǎng)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
　　
4、前向發(fā)展與后向發(fā)展
　　前向發(fā)展：走自己創(chuàng)造品牌的道路，經(jīng)銷商自己創(chuàng)立品牌（貼牌生產(chǎn)）淡化制造商的功能使其降格為生產(chǎn)加工車間。（注：需注意的是此舉有一定的投資風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)力要求，無充分把握不可輕為。）
　　
后向發(fā)展：建立自己的終端銷售店，（如：經(jīng)銷商創(chuàng)建示范基地和合作社；農(nóng)資經(jīng)銷商開農(nóng)資超市）是一個(gè)不錯(cuò)的想法，但這種做法勢(shì)必分散你的注意力，而且會(huì)帶來新的經(jīng)營(yíng)管理難度，執(zhí)行要點(diǎn)是首先要擺正主副關(guān)系，其二要在自己的確有余力的情況下實(shí)施。
　　
市場(chǎng)風(fēng)浪之中能未雨綢繆，及時(shí)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)方向順應(yīng)市場(chǎng)潮流的方為贏家，在流通領(lǐng)域內(nèi)成為積極適應(yīng)市場(chǎng)變化，不斷革新、不斷進(jìn)步的“搬運(yùn)公司”、“搬運(yùn)企業(yè)”，當(dāng)為新一代經(jīng)銷商的市場(chǎng)定位！強(qiáng)化終端網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大銷售覆蓋區(qū)域，增強(qiáng)自己在超市渠道的競(jìng)爭(zhēng)力，考慮可否前/后發(fā)展，當(dāng)為新一代經(jīng)銷商在生存環(huán)境巨變之時(shí)的戰(zhàn)略方向！
　　
商場(chǎng)變化多端，身為商人，因循守舊就會(huì)坐以待斃。聞風(fēng)而動(dòng)，自我剖析，努力改進(jìn)才是精明之舉。
　　
經(jīng)銷商面對(duì)生存環(huán)境的變化，動(dòng)比不動(dòng)好，早動(dòng)比晚動(dòng)好，主動(dòng)比被動(dòng)好！   

“竄貨”殺價(jià)呼喚新品種銷售建立法規(guī)約束
為什么銷售正火爆的品種會(huì)在一夜之間無聲無息，進(jìn)而滯銷甚至銷聲匿跡？為什么好賣的品種不賺錢，而賺錢的產(chǎn)品卻不好賣？“竄貨”即是重要的原因之一。

“竄貨”殺價(jià)呼喚新品種銷售建立法規(guī)約束
兩年前困擾汽車行業(yè)的“竄貨”行為，在商務(wù)部正式頒布實(shí)施《汽車品牌銷售管理實(shí)施辦法》后，已經(jīng)沒人說了。目前蓄意“竄貨”、惡意殺價(jià)等行為卻依然是種子企業(yè)、經(jīng)銷商等深惡痛絕的行為，也是各地主要農(nóng)作物種子市場(chǎng)品種多和亂的重要原因之一。當(dāng)今種業(yè)市場(chǎng)也需要這樣的法規(guī)來建立種業(yè)“游戲規(guī)則”，規(guī)范受植物新品種權(quán)保護(hù)的新品種的銷售。
“竄貨”危害大
“竄貨”，又叫倒貨、沖貨，是指經(jīng)銷商把產(chǎn)品跨越生產(chǎn)企業(yè)授權(quán)銷售區(qū)域進(jìn)行銷售的行為。在傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)中沒有這個(gè)概念，但在銷售實(shí)踐中卻是讓種子生產(chǎn)企業(yè)、業(yè)務(wù)人員以及經(jīng)銷商非常頭疼的現(xiàn)象。
目前受植物新品種保護(hù)權(quán)保護(hù)的新品種的銷售規(guī)則是，種子公司自行按行政區(qū)域設(shè)代理商。由于沒有法律或法規(guī)約束，各種子公司為了維護(hù)好目前這種銷售規(guī)則，均付出了一定的人力和物力，但收效卻不理想。因?yàn)榉N業(yè)市場(chǎng)，特別是終端市場(chǎng)有一些經(jīng)營(yíng)者不遵守規(guī)則，想通過不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)獨(dú)占當(dāng)?shù)胤N業(yè)市場(chǎng)或擴(kuò)大銷售量，給種業(yè)市場(chǎng)造成混亂。主要表現(xiàn)在用“竄貨”殺價(jià)方式打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，采用不規(guī)范方式推廣新品種。受害最大的首先是種子使用者——農(nóng)民，其次是品種繁育者和種子生產(chǎn)者——種子公司，而遵守規(guī)則的種子終端經(jīng)銷商也是受害者之一。

如某地推廣優(yōu)良品種A，非經(jīng)銷品種A的部分經(jīng)銷商違反種業(yè)規(guī)則，對(duì)品種A實(shí)行惡意“竄貨”殺價(jià)，使品種A的終端首推者（即最初的終端經(jīng)營(yíng)者）不僅在當(dāng)?shù)剞r(nóng)民中失去信譽(yù)，被迫放棄經(jīng)營(yíng)品種A，其整體經(jīng)營(yíng)形象也受到影響。品種A的“竄貨”者將種子竄到后即惡意殺價(jià)，進(jìn)行微利或無利、甚至虧本銷售。待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出后，“竄貨”者將品種A限量銷售，致使當(dāng)?shù)剞r(nóng)民難購(gòu)買到品種A，導(dǎo)致種子公司生產(chǎn)的品種A種子在當(dāng)?shù)責(zé)o法再銷售。如果這種現(xiàn)象在多處發(fā)生，就會(huì)導(dǎo)致品種A積壓，給種子公司造成重大損失。
造成品種多亂雜

受“竄貨”殺價(jià)的影響，種子終端經(jīng)銷商很難在一定年限內(nèi)固定銷售某個(gè)或幾個(gè)優(yōu)良品種，也就是無主推品種。各個(gè)經(jīng)銷商爭(zhēng)相推廣、銷售新品種，以獲取一定的利潤(rùn)�！案Z貨”殺價(jià)也是造成各地主要農(nóng)作物種子市場(chǎng)品種多、亂的重要原因之一。這些品種中有綜合性狀好、適宜當(dāng)?shù)胤N植的優(yōu)良品種，也有不適宜當(dāng)?shù)胤N植的品種。
更可怕的是，在各種子終端經(jīng)銷商之間互相“竄貨”殺價(jià)嚴(yán)重的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，農(nóng)民很難了解到新品種的真實(shí)特征特性、產(chǎn)量表現(xiàn)和綜合抗性等情況。因?yàn)閾Q種頻繁，種子終端經(jīng)銷商和農(nóng)民都只能看到新品種的介紹，無法進(jìn)行或看到新品種的生產(chǎn)性試驗(yàn)或示范，因此經(jīng)銷商和農(nóng)民只有根據(jù)新品種的介紹，推薦或選購(gòu)品種，無法實(shí)現(xiàn)良種用良法栽培。經(jīng)銷商也就盡挑新品種的優(yōu)點(diǎn)介紹，其不足之處說輕點(diǎn)或不介紹。這種方式推廣新品種的結(jié)果是：有的年份僥幸過了關(guān)，新品種種植后獲得了高產(chǎn)；有的年份則露了餡，不是因病減產(chǎn)，就是因抗逆性差而減產(chǎn)�，F(xiàn)在種子非質(zhì)量問題逐年增多，與盲目推廣、種植新品種有一定的關(guān)系。
引發(fā)假種子產(chǎn)生
某些種子公司為了減少暢銷品種的種子受“竄貨”殺價(jià)的影響，采取了“一種多名”（同一品種多個(gè)名稱）的方式，對(duì)中國(guó)種業(yè)的健康發(fā)展極為不利�！案Z貨”殺價(jià)還引發(fā)冒牌假種子產(chǎn)生。2006年，北方某地夏玉米進(jìn)入始播期，各類冒牌“鄭單958”入市，嚴(yán)重影響了“鄭單958”生產(chǎn)者和使用者的利益。
建議建立新法規(guī)
為了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的安全，讓農(nóng)民用上放心的種子和實(shí)現(xiàn)良種配套良法栽培，保護(hù)種子生產(chǎn)者、推廣者和使用者的利益，筆者建議，建立法規(guī)保護(hù)授權(quán)新品種銷售，種子終端經(jīng)營(yíng)實(shí)行品種代理證制，規(guī)范新品種的推廣和應(yīng)用，實(shí)行“誰(shuí)推廣誰(shuí)受益，誰(shuí)推廣誰(shuí)擔(dān)責(zé)”，以杜絕假劣種子坑農(nóng)、害農(nóng)。

種子銷售的“兩極化”

所謂種子銷售兩極化分為兩個(gè)方面
       第一，在時(shí)間上走向兩極，比如在河南不再是每年的2-5月份是購(gòu)種高峰期，而是推向時(shí)間的兩極，有可能是年前有一部分的銷量，而2-5月份基本沒啥銷量，到最后的5月底六月初有一部分銷量。種子銷售越來越?jīng)]有旺季可言，沒有長(zhǎng)期的市場(chǎng)規(guī)劃，沒有獨(dú)特的市場(chǎng)方案，勢(shì)必會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。年前購(gòu)買的那些是農(nóng)戶有目的，針對(duì)品種的購(gòu)買，因?yàn)樗�的表現(xiàn)很好，或者去年后期缺貨或者價(jià)格后期上漲了。而五月底購(gòu)買就比較盲目，面對(duì)市場(chǎng)上200多個(gè)品種，如果農(nóng)戶瞎貓碰到死耗子購(gòu)買到了你公司的品種那是你的幸運(yùn)，但肯定最后的這些銷量差不多會(huì)被所有的品種所平均瓜分，那么每個(gè)公司所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和和后期的銷量可想而知了。
       第二，再種子銷售的空間上，也就是渠道商走向兩極�？h級(jí)代理和鄉(xiāng)級(jí)代理起到的作用越來越小，整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)將會(huì)由公司和村級(jí)聯(lián)絡(luò)點(diǎn)或者聯(lián)絡(luò)戶甚至種植戶直接形成。這些道理我在這里不用多講很多人也都清楚。
       面對(duì)這種兩極分化的局面，您的公司或者您的經(jīng)營(yíng)找到出路了嗎？

你知道怎么做經(jīng)銷商嗎？發(fā)給同行交流
有什么樣的觀念，就有什么樣的生意；經(jīng)銷商的知識(shí)阻礙了賺錢——昨日經(jīng)驗(yàn)賺不到今天的錢。知識(shí)成為賺錢“梗阻”：經(jīng)銷商的意識(shí)阻礙了賺錢——賺錢的經(jīng)銷商是與時(shí)俱進(jìn)的智慧經(jīng)銷商；經(jīng)銷商的模式阻礙了賺錢——固守傳統(tǒng)贏利模式。賺錢會(huì)越來越艱難：經(jīng)銷商的茫然阻礙了賺錢——缺乏全面系統(tǒng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，就不會(huì)有豐厚的回報(bào)；經(jīng)銷商的“慷慨”阻礙了賺錢——經(jīng)銷商的利潤(rùn)被無意識(shí)的成本和費(fèi)用吞噬；經(jīng)銷商的“單挑”阻礙了賺錢——只有成功的聯(lián)合體，沒有完美的個(gè)體。
市場(chǎng)的快速發(fā)展已經(jīng)令經(jīng)銷商們感受到了盈利的艱難，大家都明白市場(chǎng)在改變環(huán)境的同時(shí)也在改變著自己的錢包，錢沒有以前好賺了。我們?cè)诳吹胶芏嘟?jīng)銷商通過不斷努力、創(chuàng)新、協(xié)作從而取得巨大成功的同時(shí)，也聽到了諸多抱怨的聲音：“產(chǎn)品越接越多，但產(chǎn)品的成活率卻越來越低”、“以往做市場(chǎng)都是這樣做的，為什么現(xiàn)在不靈了”、“銷量逐漸做大了，利潤(rùn)率卻越來越低了”、“對(duì)市場(chǎng)價(jià)格無法控制，經(jīng)銷商沒有錢可賺了”等等。    究竟是誰(shuí)阻礙了經(jīng)銷商賺錢?經(jīng)銷商的觀念阻礙了賺錢
★有什么樣的觀念，就有什么樣的生意；
★經(jīng)銷商的利潤(rùn)不在廠家的口袋里，也不在消費(fèi)者的口袋里，而在經(jīng)銷商的腦袋里；
★經(jīng)銷商的觀念不需要日新月異，卻需要與時(shí)俱進(jìn)；
★當(dāng)經(jīng)銷商感到生意難做錢難賺時(shí)，先不要抱怨，經(jīng)銷商首先要問的是，自己的觀念與時(shí)俱進(jìn)了嗎?   
觀念構(gòu)成思想，思想決定行動(dòng)，行動(dòng)決定結(jié)果。如何才能賺錢取決于經(jīng)銷商思維和觀念，如果不走出賺錢的誤區(qū)，就抓不住在他看來是不可能的機(jī)會(huì)。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)，經(jīng)銷商要有新的思維，新的觀念，新的賺錢之道，才能立于不敗之地。如果仍按照常規(guī)思維去支配自己的行動(dòng)，不去打破常規(guī)，那就會(huì)越走越難。
所以，經(jīng)銷商能否賺錢，有時(shí)并不在于投資多少，而在于有沒有思維，在于敢不敢去抓住新的機(jī)會(huì)，在于以苦換財(cái)還是以智招財(cái)。
不同的觀念，不同的思維就決定了經(jīng)銷商未來賺錢的速度。因此思維和觀念決定明天的財(cái)富和命運(yùn)。   
每天多做一點(diǎn)就是成功的開始；每天進(jìn)步一點(diǎn)就是發(fā)展的開始：每天創(chuàng)新一點(diǎn)就是卓越的開始；每天增值一點(diǎn)就是騰飛的開始；每天摩擦系數(shù)增加一點(diǎn)就是梗阻的開始。
下面一些“梗阻”性觀念，在你的企業(yè)存在嗎?
◎還停留于原來的做法，坐商經(jīng)營(yíng)，做甩手掌柜，甘當(dāng)翹腳老板。
◎或許有門面，或許有錢，或許廠家找上門來，但你打心眼里認(rèn)為廠家有求于己，于是什么建網(wǎng)點(diǎn)跑二級(jí)戶，找用戶解決問題等，全部推予廠家。
◎從骨子里瞧不起廠家的業(yè)務(wù)員，把廠方的業(yè)務(wù)人員當(dāng)丘二。
◎從接產(chǎn)品到做市場(chǎng)都帶有明顯的隨意性，事先既不認(rèn)真進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，也不認(rèn)真思考，由始至終抱著試試看的態(tài)度操作產(chǎn)品，表現(xiàn)出明顯的投機(jī)心理。
◎渴望代理更多的好品牌產(chǎn)品，或者擁有更大區(qū)域代理權(quán)，但從不或很少考慮自己的資金安排、人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求。
◎不是把自己主力經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品做精、做細(xì)、做強(qiáng)、做大，然后再圖謀更大的發(fā)展，而是認(rèn)為攤子越大利潤(rùn)就越高，于是瘋狂延伸、擴(kuò)張，造成自己主力產(chǎn)品薄弱，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中影響力下降。
◎認(rèn)為自己是廠家的“二傳手”，自己的職責(zé)只是疏通產(chǎn)品的銷售渠道，能把產(chǎn)品分發(fā)到下級(jí)分銷客戶的倉(cāng)庫(kù)就行了，其他推廣、促銷等工作是生產(chǎn)廠家的事。
◎認(rèn)為是在“為他人作嫁衣裳”，自己與生產(chǎn)廠家一場(chǎng)合作下來，市場(chǎng)占有率、銷量、利潤(rùn)、產(chǎn)品的品牌等等都是屬于生產(chǎn)廠家的，自己得到的卻只是有限的利潤(rùn)。
◎?qū)帪殡u頭，不為馬后。無公司化經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)，個(gè)體經(jīng)營(yíng)，化整為零；自立門戶，獨(dú)霸一方：能賣多少算多少，不管利潤(rùn)多少買賣大小：或悠然自得，不思上進(jìn)；或不擇手段，獲取蠅頭小利。
◎跨區(qū)竄貨，低價(jià)跑量，爭(zhēng)奪客戶。因受廠家銷售唯量論的影響、為獲取年終返利、為爭(zhēng)奪客戶、為帶動(dòng)雜牌產(chǎn)品銷售，誘因種種，只求薄利多銷，圖眼前小剩，不顧后果，競(jìng)相竄貨，樂其不疲；自己區(qū)域內(nèi)賣正常價(jià)，賺取薄利后貼錢低價(jià)爭(zhēng)奪非責(zé)任區(qū)域內(nèi)的客戶。（這招最令人惡心，以下我省略罵人的話兩萬字）！！
◎或?yàn)榱藸?zhēng)奪客戶、爭(zhēng)取銷量：或?yàn)榱藬D壓、消滅區(qū)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)同一品種的對(duì)手，積極參與區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商之間的相互低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，寧要市場(chǎng)不要利潤(rùn)，不惜犧牲二批商利潤(rùn)，哪怕渠道受阻、品牌影響力下降也在所不辭。
◎認(rèn)為消費(fèi)者質(zhì)量投訴問題是廠家的事，與己無關(guān)，遇到類似事件，不是馬上處理而是推脫責(zé)任。在經(jīng)營(yíng)過程中并不認(rèn)為服務(wù)就是一種銷售，認(rèn)為售后服務(wù)可有可無，不肯在如何提高其服務(wù)水平和服務(wù)范圍上下半點(diǎn)功夫。
◎并不認(rèn)為服務(wù)本來就是經(jīng)銷商最起碼的經(jīng)營(yíng)思想，服務(wù)也是經(jīng)銷商迅速取得差異化優(yōu)勢(shì)的法寶。對(duì)下線客戶或終端很少或沒有服務(wù)，不認(rèn)為對(duì)他們的軟性服務(wù)可以產(chǎn)生利潤(rùn)。仍然沉醉于那種傳統(tǒng)的“等客上門”的經(jīng)營(yíng)模式之中。對(duì)變“坐商”為“行商”的經(jīng)營(yíng)方式說易行難。在送貨上表現(xiàn)為：要么就是坐商，不予送貨，由二批或終端自提；要么就是不退換貨，由下線客戶自己解決；要么就是送貨不及時(shí)…
◎沒有品牌意識(shí)，繼續(xù)熱衷于以價(jià)格戰(zhàn)代替品質(zhì)戰(zhàn)品牌戰(zhàn)服務(wù)戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)。
◎不做網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，不搞終端維護(hù)�！虬翠N量大小而不是客戶類型來決定支持力度的政策。
◎繼續(xù)奉行投機(jī)、暴利、虛情假意的價(jià)值觀。如果上述現(xiàn)象存在或部分存在，那就需要經(jīng)銷商倍加注意了。