當前種子經(jīng)銷商面臨的困惑與出路

經(jīng)銷商到底是不是搬運工
在大多數(shù)種子企業(yè)的新品上市計劃中，免費示范或通路促銷是必不可少的主要內容，怎樣在上市之初充分調動經(jīng)銷商和鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商的經(jīng)銷意愿成了產(chǎn)品能否上市成功的關鍵之著。
　　
考查一下國內種子企業(yè)的銷售費用會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)每年投入于示范種子（免費）和通路的促銷費用(頂金優(yōu)惠、觀摩會費用、返利等)遠遠高于企業(yè)對消費者的促銷投入，廠家一再讓利、費盡心機的也是如何確保產(chǎn)品的價格秩序讓各級老板都能賺到錢——只要每位通路老板都愿意賣我的產(chǎn)品，銷售量就會節(jié)節(jié)上升！
　　
某世界領先種子企業(yè)初進入中國，按照以往的營銷經(jīng)驗，在大筆投入市場推廣費用的同時跳過流通主渠—鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售商，迅速斥巨資進行村級網(wǎng)絡組建，將產(chǎn)品直接從廠家分銷至零售店，意圖貫徹“通路扁平化，增加廠方市場掌控力”的營銷思路。市場教育了這些洋專家，在虧損多年之后該企業(yè)不得不調整營銷方向，將主要精力放至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上去。通過廣泛設立經(jīng)銷點來擴大產(chǎn)品的覆蓋面，最終取得成功。至于廠方的直銷隊伍，依然設立，不過這支隊伍的任務不再是以銷售產(chǎn)品為主導，而是以提高鋪貨率，增強產(chǎn)品的終端陳列、生動化表現(xiàn)為主要目標。據(jù)統(tǒng)計，在種子的銷售旺季，該企業(yè)斥巨資組建的廠方直銷隊伍所銷售的產(chǎn)品占該企業(yè)整體銷售額的5%弱，經(jīng)銷、批發(fā)環(huán)節(jié)的建設，使該企業(yè)增加了95%的銷量！
　　
為什么中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售商通路如此重要？

受經(jīng)濟、文化、商業(yè)機制導入時限等因素的制約，中國的消費者不夠成熟理性，品牌忠誠度不高，容易受廣告宣傳的影響——市場上廣告什么(實際是商家想賣什么)我就買什么！這一行的“老法師”都明白，想一個產(chǎn)品快速上市成功，一是要迅速形成有視覺震撼效果的品種示范——創(chuàng)造觀摩會條件；二是要維持著這種條件，維持品種好賣、流行趨勢。
　　
但是，在中國地域廣闊，適應品種種植條件眾多，真正有購買能力的消費群并不集中，深度營銷剛剛被廠家接受，很大一塊銷量來自于數(shù)以千萬計的小零售店�？繌S家的力量去對這么多售點管理，并維持物流，一定會“賠死”。沒有各級經(jīng)銷商的踴躍參與，廠家不可能創(chuàng)造銷量、維持銷量！
　　

這也就是國內種子市場的特點。
1、消費者不夠理性，市場上廣告什么就買什么。
2、售點分散，不靠鄉(xiāng)鎮(zhèn)環(huán)節(jié)的力量沒辦法覆蓋銷量的主要來源，數(shù)以千萬計的終端售點，更無法創(chuàng)造流行來引導消費者。
廠家想立足于市場，必須將產(chǎn)品通過經(jīng)銷商、鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商分銷，擴大產(chǎn)品的覆蓋面，能否有效于通路合作調動各級經(jīng)銷商的積極性，很大程度上決定了企業(yè)能否生存——在中國，通路的力量不可回避，不可阻擋，無法替代！
　　
正是由于廠家的這種需求奠定了鄉(xiāng)鎮(zhèn)商、經(jīng)銷商的生存基礎和商業(yè)價值。
經(jīng)銷商的價值其實并非銷售，產(chǎn)品從廠倉搬到經(jīng)銷商倉庫、搬到終端售點倉庫，實際上只是一個庫存的轉移，并未形成實際銷售。經(jīng)銷商的職責正是物流的拓展，實現(xiàn)終端售點的配送、分流過程。
　　
有些經(jīng)銷商抱怨經(jīng)銷利潤低時說：“我們這些人出的是牛馬力，掙的是分分錢，做的是搬運工的活，賺的也只是一點可憐的搬運費”。
　　
不幸言中！從社會分工的角度來看，經(jīng)銷商也正是商業(yè)流通中的搬運工，價值在于分流而非銷售，所謂分銷，分是目的，銷是形式。

為什么經(jīng)銷商的日子越來越難過？
時勢造英雄。
不少商戶憑當年膽子大、下手早、吃苦多進入種子經(jīng)營領域，在市場經(jīng)濟體制下享受差價利潤，很快脫貧變成大戶，到了今天手上有幾百萬上千萬的資金，十幾個品牌的代理權，有人、有車、有錢，卻發(fā)現(xiàn)生意一天比一天難做，錢一天比一天難賺。
　　

什么原因？
其一，制造商的需求已經(jīng)發(fā)生了變化。
《種子法》頒布以前，種子市場只有一家種子公司控制著銷售，對經(jīng)銷商的要求只有三點：接貨、回款（有時是賒賬）、把貨發(fā)給下游的鄉(xiāng)鎮(zhèn)種子站。隨著市場經(jīng)濟的成熟，尤其是國際知名企業(yè)的進入，導入了高水平的市場競爭手段，種子企業(yè)紛紛開始強調終端銷售，密集分銷也成了大家“追捧”的營銷改革方向。從最早的代理制到后來的經(jīng)銷制、助銷制再到密集分銷、設經(jīng)銷戶，乃至最后廠方直接設辦事處和銷售分公司，種子企業(yè)的手越伸越長，經(jīng)銷商的壟斷經(jīng)銷區(qū)域越來越小，壟斷經(jīng)銷的優(yōu)勢越來越弱，廠方的密集經(jīng)銷思路搶走了經(jīng)銷商的財路！
　　

其二，流通行業(yè)的結構發(fā)生了變化。
　　多年來，中國種子市場的銷售主渠道是種子公司、農技三站站和個體經(jīng)營。
　　而種子公司在流通渠道的上游，鄉(xiāng)鎮(zhèn)種子站、終端售點在這里拿貨，農民的計劃性購買——全部購買也在這里實現(xiàn)。
　　而種子市場開放后，個體經(jīng)銷商的崛起，市場上品種多、價格低，但信譽差，服務差、環(huán)境差、品種質量無保障。
　　市場再不是風景這邊獨好的龍頭老大，把握流通渠道最上端的優(yōu)勢逐漸消失，市場地位岌岌可危。
　　制造商“過河拆橋、背信棄義”、個體“來勢洶洶、橫刀奪愛”！
　　新的市場游戲規(guī)則給經(jīng)銷商提出了新的生存課題。
　　前有強敵（制造商的密集分銷直營政策），后有追兵（異軍突起的個體和連鎖及郵政物流渠道），我們以后怎么辦？

經(jīng)銷商商請反省自己的健康狀態(tài)！
在營銷界摸爬滾打了這么多年，看到很多經(jīng)銷商從興盛到衰落，而另一部分經(jīng)銷商卻日漸興旺的例子，奧妙何在？
　　為什么有些大戶已有十幾年的經(jīng)銷歷史、資金充裕，生意卻一天比一天蕭條？
　　為什么有些商戶入市時間短，資金相對薄弱，卻做的有聲有色，財源滾滾？
　　差別只有一個：意識！不同的經(jīng)營理念、經(jīng)營思想就會產(chǎn)生不同的經(jīng)營狀態(tài)，不同經(jīng)營狀態(tài)的商戶在遇到市場風暴時自然會有不同的命運。
　　

目前經(jīng)銷商的經(jīng)營狀態(tài)大致分為以下幾種：
一、按經(jīng)營理念分類
　　
1、當年之勇型
　　我入這一行當經(jīng)銷商已經(jīng)十幾年了，這么多年下來，現(xiàn)在手里有人、有車、有錢，我的網(wǎng)絡很大（實際上是在周邊各縣各市認識幾個大戶）。前幾年生意做的輕松，廠里貨來了，打幾個電話，周邊市場的大戶就能開著車上門提貨。由于資金大(一次提貨量大)手中大客戶多(入行早)，曾倍受廠家青睞！這幾年廠里把我的下線市場客戶都挖走了。讓我做終端？不做！咳！生意越來越難做，大廠家紛紛跟我拜拜，我只能去找到些實力不夠，不能精耕市場要靠大區(qū)代理商賣貨的廠家合作了，反正錢我有的是，還怕沒人找我？
　　
2、被動接受型。
　　現(xiàn)在不一樣啦！廠家要的不僅是銷量，還有鋪貨率、生動化，還要開發(fā)外圍市場擴大覆蓋面！
　　說實話，我知道做終端、做零店能促進市場成長。
但我得算算自己的帳�。�
　　跑零店！做終端？可以！你廠家得給支持啊！說到底產(chǎn)品是你的，不是我的，終端費你廠家要掏，零售店我可以送貨，但一次要不夠五箱我劃不來去送——除非你給我配送補助！我出力不怕，但我做生意為的是賺錢——不見兔子不撒鷹，算盤子一撥拉，沒利潤的買賣堅決不做！
　　不過要想在批發(fā)市場上立足，還就得代理廠家的牌子，在這一行想做大必須靠廠家扶持，所以有時候廠家追的緊了我也得鋪鋪貨，送送貨做做樣子，過的去就行了！沒必要那么實在！
　　
3、主動進取型
　　現(xiàn)在不一樣啦！廠家的手越伸越長，靠以前走大戶是不行啦，現(xiàn)在你必須手里有幾千家零售店的網(wǎng)絡，再跟當?shù)氐拇筻l(xiāng)鎮(zhèn)零售商、村級網(wǎng)絡固定業(yè)務來往，才有籌碼跟廠家討價還價，這一方面我已經(jīng)下了不少功夫，專門招人跑不同渠道：有鄉(xiāng)鎮(zhèn)業(yè)務組、還有村級業(yè)務組、還有專門跑外縣的！識時務者為俊杰，廠家越來越重視終端表現(xiàn)已成定局了，只要下個狠心哪怕賠上一兩年，把這些售點網(wǎng)絡都抓到手里，再不斷維護，以后這個市場老大可就是我了，現(xiàn)在苦點兒，賠點沒關系，要緊的是以后有飯吃，想做的更穩(wěn)更大，就得下點本錢打基礎！
　　

二、按管理狀態(tài)分
1、夫妻店型
　　根本沒有庫存管理，庫房也亂七八糟，過幾天一看庫存，哎喲！空了一半了，好！去進貨！進什么貨？進多少？也沒個準數(shù)兒！反正做了這么多年生意，心里大概有了譜，跟著感覺走！貨進回來往庫里一扔，然后就賣貨！一清理庫房，啊呀！玉米品種都斷貨好幾天啦！糟糕！這還有幾箱棉種還沒賣完了！哎！下次注意，下次注意！
　　賣的怎么樣？就那樣兒啦！一年大概賣多少錢我知道，但每天每個品種賣多少？利潤率是多少？就不知道！反正錢都是我們兩口子管，賣貨收錢往抽屜里一扔，到時盤賬看是賺是賠就行了！誰有功夫天天算細帳。帳款？有！但不多，我很少給別人賒銷，寧可少做生意，我也懶得冒那個險，費那個心思，就這還白扔了好幾萬呢？　
　　業(yè)務員？有兩個，一個是我侄子，一個是我外甥，請別人不放心，但這兩個家伙也不老實，出去送貨凈跟人家吵架，還拿我的貨換煙抽，唉，頭痛！
2、事必躬親型
　　累呀！這么大的生意就忙了我們倆，我老婆是庫管，兼會計，兼出納，我天天坐店，聯(lián)系業(yè)務招呼客戶。
　　庫管管什么？招呼廠家的車下貨，留心庫房斷貨呀！平時從倉庫往店頭拿貨誰去？有時是我們自已去，有時讓店里的伙計去，丟貨？他敢！！偷也只敢偷一兩袋，多了我肯定能發(fā)現(xiàn)！出庫單？入庫單？沒有，咱不搞那些虛套子。
　　會計管什么？管錢呀，每天賣貨記流水帳，晚上點錢存起來，進貨時拿錢記大帳。收支兩條線？利潤報表？唉，哪有那功夫。
　　我干什么？聯(lián)系業(yè)務呀，四鄰八鄉(xiāng)的客戶都認我，給誰多少價我最清楚，別人不行，我老婆更不行，這家伙老跟人吵架，人家不認她。
　　業(yè)務員？有！好幾個呢！有親戚也有招來的，我對他們可不錯，管吃管住，有底薪，另外賣1千元錢我給提成5元，不拿錢來刺激不行！這幫家伙就見了錢跑的快。
　　帳款，別提了，前幾年貪功冒進，放出去幾十萬的帳，現(xiàn)在只剩一堆欠條了，帳款追討？哪有那么容易呀！帳款分析？唉！欠條一大堆，具體哪個人欠的長哪幾個人欠的短，我也記不住了。反正要一分是一分吧，哎，以后決不辦這傻事了。
　　為啥這么累，不雇人干呢？唉，咱這么小個店擺什么譜嗎？再說了，錢呀，貨呀的，交到外人手里，能放心？
3、企業(yè)化管理型
　　我跟廠家打交道一是做生意，二是跟人家學，學人家怎么開拓市場，怎么管人，怎么管貨、怎么管錢。
　　我店不算大，可是總有一天要把他做大。
　　我早就開始企業(yè)化運作了。
　　我這兒有庫管、有財務、有銷售經(jīng)理，每項制度健全、報表系統(tǒng)嚴密、嘿嘿！都是慢慢學的。為這我還專門從××廠家挖了一個人過來。
　　
現(xiàn)在我干什么？
　　當老板��！大事我參與，平時他們就自己運作了，銷售有銷售經(jīng)理，出貨有庫管，當天營業(yè)額當天交給出納，會計有帳，給哪個客戶放欠款，財務先找我批，然后按我批的欠款最高額和最長時間給他批賒銷出貨單……我出去一兩個月店里出不了大亂子。
　　我出去干什么？學習呀，拓展其它市場�。∪珖�走走看還有沒有什么新產(chǎn)品，新項目可以做啊！
　　問我感到最主要的是什么？管理！不管你是大公司還是小企業(yè)，管理是關健，管理是生存問題也是發(fā)展問題，我的心思一半在尋找新的商機，另一半還在加強管理上！
　　

以上幾種類型，誰優(yōu)誰劣顯而易見。
　　捫心自問，對號入座看看自己的經(jīng)營、管理處于哪種狀態(tài)，再對照一下同行中的領先者，差距不難找到。
　　想知道自己的批發(fā)部三年五年以后是逐漸興旺還是被淘汰嗎？審視一下自己現(xiàn)在的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，反思一下自己的經(jīng)營思路在向哪個方向發(fā)展——結果其實已經(jīng)昭然，未來之路決定于今年明年做的事情。
　　營銷永遠是有因有果的行為，思路不同出路就不同。
　　渾渾噩噩過日子，走一步看一步不行。坐憶當年風流，牢騷滿腹，怨天尤人也沒用。游戲規(guī)則的轉變，市場發(fā)展的趨勢誰也阻擋不了，逃避不了。想有飯吃，想做大，想做好，要害的是你能否真的接受這些觀念，改變自己的意識并付諸于行動。

搞清楚自己是誰？想想自己該往哪里去！
首先讓我們回顧一下上面的內容：
　　經(jīng)銷商商是什么？——從社會分工的角度來講，經(jīng)銷商就是搬運工，其工作目的在于分流配送而非銷售。
　　經(jīng)銷商的職責是什么？——是將產(chǎn)品從制造商倉庫搬到方便消費者購買的地方。
　　經(jīng)銷商的生存基礎是什么？——中國通路特有的售點分散的特點，以及制造商要將產(chǎn)品“搬運”至售點實現(xiàn)實際銷售的需求。
　　
經(jīng)銷商的生存基礎發(fā)生了什么變化？——通路特點發(fā)生了變化，各種經(jīng)銷商等異軍突起，其銷量和市場占有率迅速飚升。制造商的需求也發(fā)生了變化，紛紛執(zhí)行密集分銷直營政策，取消大戶代理制，同時對終端建設的重視程度日漸加強。
　　

經(jīng)銷商的經(jīng)營現(xiàn)狀如何？——一部分商戶積極響應生存環(huán)境變化，走出店堂做行商，構建終端銷售網(wǎng)絡并提升自身管理素質，內部深挖潛力，外部尋找商機。另一部分被動接受環(huán)境對自己的驅動。還有一部分客戶仍躺在以往的老黃歷里，滿腹心酸、兩泡淚水、指責市場不公平。
　　
身為經(jīng)銷商戶，面臨生存環(huán)境的變化，首要任務是搞清楚自己是誰（自己的經(jīng)營現(xiàn)狀），自己打算往哪里去（市場環(huán)境的分析和自己的重新定位）。出路何在、機遇何在，其實市場已經(jīng)指明。
1、終端建設
密集分銷已成為各廠家市場角逐的必經(jīng)之路，產(chǎn)品終端表現(xiàn)將是各廠家以后的長期競爭焦點。種子企業(yè)將不再需要經(jīng)銷商做大區(qū)代理，而更多的希望寄托在廣設經(jīng)銷戶、密集分銷、強化終端管理、爭奪終端市場空間（鋪貨、陳列、廣告、示范、觀摩）的方向上。經(jīng)銷商靠壟斷經(jīng)營、走大戶、吃差價的生存方式已成歷史，而對終端市場的直接掌控能力，將成為經(jīng)銷商和種子企業(yè)談判的必備籌碼。經(jīng)銷商欲在明天的市場上不被種子企業(yè)拋棄，不被同行淘汰，自身終端網(wǎng)銷建設是必經(jīng)之路。
　　
終端建設，從開發(fā)到管理到形成固定的網(wǎng)絡需要很大的投入和較長的時間，這個過程中也許經(jīng)濟效益不佳，但這是對企業(yè)未來核心競爭力提升的一種投資，是一個必然經(jīng)歷的過程，在這個過程中需要勇氣、需要恒心、更需理智和決心——因為這是市場環(huán)境發(fā)展的要求，無法回避。

2、正視周邊市場的開發(fā)
經(jīng)銷商不能局限于自己所在的市場，也不能把拓展周邊市場理解為找?guī)讉�大戶做下線。廠方是在奉行深度分銷政策，但能夠全面精耕市場，在所有三、四級市場、農村市場都執(zhí)行深度分銷，廣開經(jīng)銷戶，甚至設直營辦事處、分公司的企業(yè)畢竟不多，大多數(shù)廠家還是需要經(jīng)銷商來覆蓋農村市場。所不同的是廠家現(xiàn)在要求的已經(jīng)不僅是銷量，更多的是終端表現(xiàn)！所以，對周邊市場的開拓，要做到：
　　1)尋找當?shù)氐暮献骰锇樽龉潭ǖ南戮�分銷商，幫自己管理市場；
　　2)自己的業(yè) 務人員對該市場形成固定拜訪；
  　3)對該市/縣各渠道重點客戶熟悉；
　　4)能協(xié)助該下線分銷商管理市場，掌握終端。
　　真能做到這幾點你才算掌握了周邊商場。也許因此——你就能更多的保留（或爭取到新的）大區(qū)代理權。
3、郵政物流、農資連鎖和合作社渠道的競爭力
　　合作社將成為重要的零售業(yè)態(tài)，國外市場和國內的發(fā)達城市已經(jīng)驗證了這一規(guī)律。能否在上述渠道擁有自己穩(wěn)定強大的客戶網(wǎng)絡，良好客情關系和有力的業(yè)務部隊，對于經(jīng)銷商以后的銷售成長會產(chǎn)生深遠影響。
　　
4、前向發(fā)展與后向發(fā)展
　　前向發(fā)展：走自己創(chuàng)造品牌的道路，經(jīng)銷商自己創(chuàng)立品牌（貼牌生產(chǎn)）淡化制造商的功能使其降格為生產(chǎn)加工車間。（注：需注意的是此舉有一定的投資風險和實力要求，無充分把握不可輕為。）
　　
后向發(fā)展：建立自己的終端銷售店，（如：經(jīng)銷商創(chuàng)建示范基地和合作社；農資經(jīng)銷商開農資超市）是一個不錯的想法，但這種做法勢必分散你的注意力，而且會帶來新的經(jīng)營管理難度，執(zhí)行要點是首先要擺正主副關系，其二要在自己的確有余力的情況下實施。
　　
市場風浪之中能未雨綢繆，及時調整競爭方向順應市場潮流的方為贏家，在流通領域內成為積極適應市場變化，不斷革新、不斷進步的“搬運公司”、“搬運企業(yè)”，當為新一代經(jīng)銷商的市場定位！強化終端網(wǎng)絡，擴大銷售覆蓋區(qū)域，增強自己在超市渠道的競爭力，考慮可否前/后發(fā)展，當為新一代經(jīng)銷商在生存環(huán)境巨變之時的戰(zhàn)略方向！
　　
商場變化多端，身為商人，因循守舊就會坐以待斃。聞風而動，自我剖析，努力改進才是精明之舉。
　　
經(jīng)銷商面對生存環(huán)境的變化，動比不動好，早動比晚動好，主動比被動好！   

“竄貨”殺價呼喚新品種銷售建立法規(guī)約束
為什么銷售正火爆的品種會在一夜之間無聲無息，進而滯銷甚至銷聲匿跡？為什么好賣的品種不賺錢，而賺錢的產(chǎn)品卻不好賣？“竄貨”即是重要的原因之一。

“竄貨”殺價呼喚新品種銷售建立法規(guī)約束
兩年前困擾汽車行業(yè)的“竄貨”行為，在商務部正式頒布實施《汽車品牌銷售管理實施辦法》后，已經(jīng)沒人說了。目前蓄意“竄貨”、惡意殺價等行為卻依然是種子企業(yè)、經(jīng)銷商等深惡痛絕的行為，也是各地主要農作物種子市場品種多和亂的重要原因之一。當今種業(yè)市場也需要這樣的法規(guī)來建立種業(yè)“游戲規(guī)則”，規(guī)范受植物新品種權保護的新品種的銷售。
“竄貨”危害大
“竄貨”，又叫倒貨、沖貨，是指經(jīng)銷商把產(chǎn)品跨越生產(chǎn)企業(yè)授權銷售區(qū)域進行銷售的行為。在傳統(tǒng)市場營銷學中沒有這個概念，但在銷售實踐中卻是讓種子生產(chǎn)企業(yè)、業(yè)務人員以及經(jīng)銷商非常頭疼的現(xiàn)象。
目前受植物新品種保護權保護的新品種的銷售規(guī)則是，種子公司自行按行政區(qū)域設代理商。由于沒有法律或法規(guī)約束，各種子公司為了維護好目前這種銷售規(guī)則，均付出了一定的人力和物力，但收效卻不理想。因為種業(yè)市場，特別是終端市場有一些經(jīng)營者不遵守規(guī)則，想通過不正當競爭獨占當?shù)胤N業(yè)市場或擴大銷售量，給種業(yè)市場造成混亂。主要表現(xiàn)在用“竄貨”殺價方式打擊競爭對手，采用不規(guī)范方式推廣新品種。受害最大的首先是種子使用者——農民，其次是品種繁育者和種子生產(chǎn)者——種子公司，而遵守規(guī)則的種子終端經(jīng)銷商也是受害者之一。

如某地推廣優(yōu)良品種A，非經(jīng)銷品種A的部分經(jīng)銷商違反種業(yè)規(guī)則，對品種A實行惡意“竄貨”殺價，使品種A的終端首推者（即最初的終端經(jīng)營者）不僅在當?shù)剞r民中失去信譽，被迫放棄經(jīng)營品種A，其整體經(jīng)營形象也受到影響。品種A的“竄貨”者將種子竄到后即惡意殺價，進行微利或無利、甚至虧本銷售。待競爭對手退出后，“竄貨”者將品種A限量銷售，致使當?shù)剞r民難購買到品種A，導致種子公司生產(chǎn)的品種A種子在當?shù)責o法再銷售。如果這種現(xiàn)象在多處發(fā)生，就會導致品種A積壓，給種子公司造成重大損失。
造成品種多亂雜

受“竄貨”殺價的影響，種子終端經(jīng)銷商很難在一定年限內固定銷售某個或幾個優(yōu)良品種，也就是無主推品種。各個經(jīng)銷商爭相推廣、銷售新品種，以獲取一定的利潤。“竄貨”殺價也是造成各地主要農作物種子市場品種多、亂的重要原因之一。這些品種中有綜合性狀好、適宜當?shù)胤N植的優(yōu)良品種，也有不適宜當?shù)胤N植的品種。
更可怕的是，在各種子終端經(jīng)銷商之間互相“竄貨”殺價嚴重的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，農民很難了解到新品種的真實特征特性、產(chǎn)量表現(xiàn)和綜合抗性等情況。因為換種頻繁，種子終端經(jīng)銷商和農民都只能看到新品種的介紹，無法進行或看到新品種的生產(chǎn)性試驗或示范，因此經(jīng)銷商和農民只有根據(jù)新品種的介紹，推薦或選購品種，無法實現(xiàn)良種用良法栽培。經(jīng)銷商也就盡挑新品種的優(yōu)點介紹，其不足之處說輕點或不介紹。這種方式推廣新品種的結果是：有的年份僥幸過了關，新品種種植后獲得了高產(chǎn)；有的年份則露了餡，不是因病減產(chǎn)，就是因抗逆性差而減產(chǎn)。現(xiàn)在種子非質量問題逐年增多，與盲目推廣、種植新品種有一定的關系。
引發(fā)假種子產(chǎn)生
某些種子公司為了減少暢銷品種的種子受“竄貨”殺價的影響，采取了“一種多名”（同一品種多個名稱）的方式，對中國種業(yè)的健康發(fā)展極為不利�！案Z貨”殺價還引發(fā)冒牌假種子產(chǎn)生。2006年，北方某地夏玉米進入始播期，各類冒牌“鄭單958”入市，嚴重影響了“鄭單958”生產(chǎn)者和使用者的利益。
建議建立新法規(guī)
為了農業(yè)生產(chǎn)的安全，讓農民用上放心的種子和實現(xiàn)良種配套良法栽培，保護種子生產(chǎn)者、推廣者和使用者的利益，筆者建議，建立法規(guī)保護授權新品種銷售，種子終端經(jīng)營實行品種代理證制，規(guī)范新品種的推廣和應用，實行“誰推廣誰受益，誰推廣誰擔責”，以杜絕假劣種子坑農、害農。

種子銷售的“兩極化”

所謂種子銷售兩極化分為兩個方面
       第一，在時間上走向兩極，比如在河南不再是每年的2-5月份是購種高峰期，而是推向時間的兩極，有可能是年前有一部分的銷量，而2-5月份基本沒啥銷量，到最后的5月底六月初有一部分銷量。種子銷售越來越?jīng)]有旺季可言，沒有長期的市場規(guī)劃，沒有獨特的市場方案，勢必會被市場所淘汰。年前購買的那些是農戶有目的，針對品種的購買，因為它的表現(xiàn)很好，或者去年后期缺貨或者價格后期上漲了。而五月底購買就比較盲目，面對市場上200多個品種，如果農戶瞎貓碰到死耗子購買到了你公司的品種那是你的幸運，但肯定最后的這些銷量差不多會被所有的品種所平均瓜分，那么每個公司所承擔的風險和和后期的銷量可想而知了。
       第二，再種子銷售的空間上，也就是渠道商走向兩極�？h級代理和鄉(xiāng)級代理起到的作用越來越小，整個銷售網(wǎng)絡將會由公司和村級聯(lián)絡點或者聯(lián)絡戶甚至種植戶直接形成。這些道理我在這里不用多講很多人也都清楚。
       面對這種兩極分化的局面，您的公司或者您的經(jīng)營找到出路了嗎？

你知道怎么做經(jīng)銷商嗎？發(fā)給同行交流
有什么樣的觀念，就有什么樣的生意；經(jīng)銷商的知識阻礙了賺錢——昨日經(jīng)驗賺不到今天的錢。知識成為賺錢“梗阻”：經(jīng)銷商的意識阻礙了賺錢——賺錢的經(jīng)銷商是與時俱進的智慧經(jīng)銷商；經(jīng)銷商的模式阻礙了賺錢——固守傳統(tǒng)贏利模式。賺錢會越來越艱難：經(jīng)銷商的茫然阻礙了賺錢——缺乏全面系統(tǒng)長遠的規(guī)劃，就不會有豐厚的回報；經(jīng)銷商的“慷慨”阻礙了賺錢——經(jīng)銷商的利潤被無意識的成本和費用吞噬；經(jīng)銷商的“單挑”阻礙了賺錢——只有成功的聯(lián)合體，沒有完美的個體。
市場的快速發(fā)展已經(jīng)令經(jīng)銷商們感受到了盈利的艱難，大家都明白市場在改變環(huán)境的同時也在改變著自己的錢包，錢沒有以前好賺了。我們在看到很多經(jīng)銷商通過不斷努力、創(chuàng)新、協(xié)作從而取得巨大成功的同時，也聽到了諸多抱怨的聲音：“產(chǎn)品越接越多，但產(chǎn)品的成活率卻越來越低”、“以往做市場都是這樣做的，為什么現(xiàn)在不靈了”、“銷量逐漸做大了，利潤率卻越來越低了”、“對市場價格無法控制，經(jīng)銷商沒有錢可賺了”等等。    究竟是誰阻礙了經(jīng)銷商賺錢?經(jīng)銷商的觀念阻礙了賺錢
★有什么樣的觀念，就有什么樣的生意；
★經(jīng)銷商的利潤不在廠家的口袋里，也不在消費者的口袋里，而在經(jīng)銷商的腦袋里；
★經(jīng)銷商的觀念不需要日新月異，卻需要與時俱進；
★當經(jīng)銷商感到生意難做錢難賺時，先不要抱怨，經(jīng)銷商首先要問的是，自己的觀念與時俱進了嗎?   
觀念構成思想，思想決定行動，行動決定結果。如何才能賺錢取決于經(jīng)銷商思維和觀念，如果不走出賺錢的誤區(qū)，就抓不住在他看來是不可能的機會。在這個競爭激烈的社會，經(jīng)銷商要有新的思維，新的觀念，新的賺錢之道，才能立于不敗之地。如果仍按照常規(guī)思維去支配自己的行動，不去打破常規(guī)，那就會越走越難。
所以，經(jīng)銷商能否賺錢，有時并不在于投資多少，而在于有沒有思維，在于敢不敢去抓住新的機會，在于以苦換財還是以智招財。
不同的觀念，不同的思維就決定了經(jīng)銷商未來賺錢的速度。因此思維和觀念決定明天的財富和命運。   
每天多做一點就是成功的開始；每天進步一點就是發(fā)展的開始：每天創(chuàng)新一點就是卓越的開始；每天增值一點就是騰飛的開始；每天摩擦系數(shù)增加一點就是梗阻的開始。
下面一些“梗阻”性觀念，在你的企業(yè)存在嗎?
◎還停留于原來的做法，坐商經(jīng)營，做甩手掌柜，甘當翹腳老板。
◎或許有門面，或許有錢，或許廠家找上門來，但你打心眼里認為廠家有求于己，于是什么建網(wǎng)點跑二級戶，找用戶解決問題等，全部推予廠家。
◎從骨子里瞧不起廠家的業(yè)務員，把廠方的業(yè)務人員當丘二。
◎從接產(chǎn)品到做市場都帶有明顯的隨意性，事先既不認真進行市場調研，也不認真思考，由始至終抱著試試看的態(tài)度操作產(chǎn)品，表現(xiàn)出明顯的投機心理。
◎渴望代理更多的好品牌產(chǎn)品，或者擁有更大區(qū)域代理權，但從不或很少考慮自己的資金安排、人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求。
◎不是把自己主力經(jīng)營的產(chǎn)品做精、做細、做強、做大，然后再圖謀更大的發(fā)展，而是認為攤子越大利潤就越高，于是瘋狂延伸、擴張，造成自己主力產(chǎn)品薄弱，在市場競爭中影響力下降。
◎認為自己是廠家的“二傳手”，自己的職責只是疏通產(chǎn)品的銷售渠道，能把產(chǎn)品分發(fā)到下級分銷客戶的倉庫就行了，其他推廣、促銷等工作是生產(chǎn)廠家的事。
◎認為是在“為他人作嫁衣裳”，自己與生產(chǎn)廠家一場合作下來，市場占有率、銷量、利潤、產(chǎn)品的品牌等等都是屬于生產(chǎn)廠家的，自己得到的卻只是有限的利潤。
◎寧為雞頭，不為馬后。無公司化經(jīng)營管理意識，個體經(jīng)營，化整為零；自立門戶，獨霸一方：能賣多少算多少，不管利潤多少買賣大�。夯蛴迫蛔缘茫�不思上進；或不擇手段，獲取蠅頭小利。
◎跨區(qū)竄貨，低價跑量，爭奪客戶。因受廠家銷售唯量論的影響、為獲取年終返利、為爭奪客戶、為帶動雜牌產(chǎn)品銷售，誘因種種，只求薄利多銷，圖眼前小剩，不顧后果，競相竄貨，樂其不疲；自己區(qū)域內賣正常價，賺取薄利后貼錢低價爭奪非責任區(qū)域內的客戶。（這招最令人惡心，以下我省略罵人的話兩萬字）�。�
◎或為了爭奪客戶、爭取銷量：或為了擠壓、消滅區(qū)域內經(jīng)營同一品種的對手，積極參與區(qū)域內經(jīng)銷商之間的相互低價競爭，寧要市場不要利潤，不惜犧牲二批商利潤，哪怕渠道受阻、品牌影響力下降也在所不辭。
◎認為消費者質量投訴問題是廠家的事，與己無關，遇到類似事件，不是馬上處理而是推脫責任。在經(jīng)營過程中并不認為服務就是一種銷售，認為售后服務可有可無，不肯在如何提高其服務水平和服務范圍上下半點功夫。
◎并不認為服務本來就是經(jīng)銷商最起碼的經(jīng)營思想，服務也是經(jīng)銷商迅速取得差異化優(yōu)勢的法寶。對下線客戶或終端很少或沒有服務，不認為對他們的軟性服務可以產(chǎn)生利潤。仍然沉醉于那種傳統(tǒng)的“等客上門”的經(jīng)營模式之中。對變“坐商”為“行商”的經(jīng)營方式說易行難。在送貨上表現(xiàn)為：要么就是坐商，不予送貨，由二批或終端自提；要么就是不退換貨，由下線客戶自己解決；要么就是送貨不及時…
◎沒有品牌意識，繼續(xù)熱衷于以價格戰(zhàn)代替品質戰(zhàn)品牌戰(zhàn)服務戰(zhàn)的競爭。
◎不做網(wǎng)絡建設，不搞終端維護�！虬翠N量大小而不是客戶類型來決定支持力度的政策。
◎繼續(xù)奉行投機、暴利、虛情假意的價值觀。如果上述現(xiàn)象存在或部分存在，那就需要經(jīng)銷商倍加注意了。